华为是怎样控制和管理海外分公司的？
华为基本上以项目管理主导，福特的海外子公司基本上以传统福利制度主导，人力资源管理模式是独特的。
华为花大力气将全球统一的企业文化予以制度化。首先，新员工必须参加企业文化培训。其次，公司开发在线社区论坛和刊物等各类员工交流平台，让员工无论身处何地都能就业务专题或管理优化等话题建言献策。这些平台为华为推行“自我批判”和“开放进取”等核心价值观给出了最好的注解。最后，华为将核心价值观根植于管理体系和管理流程中。例如，公司的绩效评估体系、人才发展计划和激励体系全部围绕“成就客户”这一核心价值观进行设计。
随着思科把华为列为世界级的竞争对手，随着华为在海外各地市场的纷纷告捷，在刹那间，华为走向世界。此时，人们才开始注意到，华为把商业触角扩散到全球市场的决心与努力。其实，华为一直在默默拓展海外市场，现海外共设有30多个分机构，除了中国员工外，还招纳了大量当地员工，包括技术、销售、财务等人才。本文介绍了华为外派墨西哥和印度的员工，根据他们的亲身体会，对华为海外机构的管理与运作进行了深入了解。
中方员工：津贴、培训双管齐下
对于外派员工，华为有2种方式：一是自愿，二是工作需要。
小张是华为的一名技术研发人员，在华为任职已有几年。尽管考虑到环境、饮食等各方面因素的不适，他自愿外派到印度工作。小张对《IT时代周刊》记者透露：“华为公司有规定，在基本待遇一样的情况下，公司会付给海外工作员工额外补贴，不同国家的补贴标准不一样，但基本上是在每天10~70美元之间，像印度就是30多美元一天。”因此，小张临去印度时，朋友们都笑说你回来就可以在深圳买别墅了。
对外派员工提供特殊津贴，是跨国公司所经常采取的方法之一。因为伴随着战线拉长、跨国作战，随之而来的是管理难度大大增加，而出于对国际市场的重视，通常跨国公司对海外部门会实行特别待遇。华为也不例外。
另一名驻墨西哥外派员工对记者透露：“华为还会租用当地最安全、最好的公寓以提供员工住宿。另外，针对海外生活的苦闷和无聊，公司还特地买了乒乓球台，并拨专款从国内购买电影光碟。同时，对于已婚员工，公司还会为员工家属报销来回探亲机票，比如，到墨西哥来回就是1万2千人民币，这些华为都会给予报销。”
然而，对于华为外派员工来说，真正富有魅力的并不是公司提供的丰厚待遇，而是通过在海外的历练和经验积累，使个人业务能力得到提升。因为，华为海外机构不仅仅是软件开发的一个分点，同时也是中国华为员工的培训基地，利用海外资源对国内软件开发人员进行技术培训。在华为，人们称之为“以项目带动技术骨干轮流赴海外工作”制度。
以印度为例，印度拥有世界上最先进的软件开发技术，华为印度研究所的所在地班加罗尔市，可说是世界有名的硅谷，众多著名IT企业皆把实验室设立此地。在这里，华为员工能接触到在国内无法真正接触的先进技术。
同时，中方员工通过与印度员工的合作，也更能促进双方的技术交流。印度人擅长软件开发和项目管理，而中国员工则擅长系统设计和体系结构。所以，华为的许多项目，都是由华为中方的软件开发人员和印度软件开发人员共同承担。一般来说，华为员工外派到印度的时间为半年或一年。回国后，这些技术人员往往能成为华为技术公司软件开发和管理的骨干。这对于华为而言，是一种快速培训软件技术开发人员的有效途径。
就是通过这种方式，华为一批又一批地培训自己的软件开发和管理队伍，从而使员工的全面素质不断得到提升，从一群饥饿的“土狼”蜕变为骁勇善战的“狮子”。
当地员工：本土化重在引导
但凡跨国公司在海外设立办事机构，实行本土化战略是它们入乡随俗的必经之路。不过，本土化固然有其地利人和的优势，但是也存在着固有的弱点。因此，华为在海外机构本土化过程中，与其他公司不同，并非一味迎合，它更注重的是对当地文化“包容性”和“引导性”。
在墨西哥，华为的本土化战略相对而言比较彻底。华为完全按照本地的节假日作息，按照本地的风俗给员工过生日，按照本地员工的习惯上下班。由于墨西哥城塞车很严重，因此，华为允许员工上班时间可以稍微迟些。
即使如此，华为强势的企业文化还是发挥了有效的引导作用。据介绍，拉美人的生活风格比较懒散，即使是加盟了华为的当地员工也不例外。最初，拉美员工上班迟到是家常便饭，上班时间闲聊更是见惯不怪。华为的军事化管理方式毕竟名不虚传，尤其在中方员工没有加班费却也常常深夜加班的拼命精神影响下，拉美员工终于也接受了华为文化，工作卖力起来。
而在印度，华为的引导性战略做得尤为卓有成效。例如，华为的企业文化是鼓励员工在评审中尽可能全面地表达出自己的意见，但是印度员工的个性特点却是尽管考虑全面，但却不一定会提出很多意见。为此，华为印度研究所里每月选定一天为“公开日”。在公开日里，所有员工都可以直接对领导和各级项目主管人员提意见。最初，印度员工出于生性谨慎而很少愿意主动表态。但是，随着受到中国员工的感染，印度员工也开始大胆表达自己的意见了。比如，将平时上班服装改为休闲类服装的建议就是由印度员工所提议。
在本土化过程中，中国传统文化中所特有的包容性也起着很大作用。在华为的海外机构，大家都在努力创造这样一种氛围：在公司内部不论国籍，不分种族，大家都是华为的员工。随着中外两种不同文化的不断碰撞，然后又在华为文化的熏陶下互相融合，华为公司也逐渐呈现其多元化、国际化的特征。最简单的例子是，本刊记者有次拨通小张的电话，他正在开会。而在会议上，中、英、印3国的语言此起彼伏，颇像是一场争论激烈的多国元首会议。
随着“本土化”经营策略的逐步实施，华为海外机构的中外员工比例不断发生变化。在华为印度分部，已由最初的中方技术骨干挑大梁变为印方技术人员居大多数，同时，华为每年都要从当地应届大学毕业生中，选拔一批软件专业人才，而他们所创造的效益也颇引人注目。华为印度公司所开发的软件，几乎涉及华为技术公司的所有最新产品。
鞭长能及：统一的管理平台
为增加海外机构的经济效益，跨国公司对海外机构的员工都是激励为主，同时由于“山高皇帝远”，很多海外机构往往容易出现财务控制过松、成本上升和滋生腐败等问题。那么，华为如何避免这种现象的产生呢？
据了解，华为实行全球化一致的管理和工作流程，对海外30多个分机构的管理都是基于公司统一的管理平台。就此而言，华为对全球各地员工的管理是一种公开而一视同仁的。华为与IBM公司合作，建立集成产品开发流程（IPD）和优化集成供应链（ISC）。同时，华为公司财务的IT建设全面展开。IT系统已覆盖到公司主要业务运作以及整个公司的办公自动化操作。华为Intranet网络专线连接了国内所有机构及拉美、独联体、南部非洲及海外研究所等海外机构。可以说，华为总部的触角很方便地到达每一个海外的分机构。
小张说：“除了工作地点的环境不同外，华为任何地方的工作流程和工作制度基本上都是一致的。”
除了在办公条件上对海外机构加以规范和管理外，华为的企业文化更是在一种无形的意识形态上约束着每一个员工的行为。即使是远在海外，来自华为总部的军事化管理风格仍然没有丝毫消减。无论是在印度，还是在墨西哥，华为员工绝对不能在公司网上发私人邮件，据墨西哥员工透露：“公司网由信息安全部监控，收发邮件都可以看到。同时，电脑软驱被封，关于技术资料，每个人只能接触自己的部分。”
除此之外，华为对员工的有效管理还体现在双方所订的契约上。华为与每一位员工签订一份内容详尽的工作合同，使每个人对自己的责任、义务和权益有透彻的了解，同时也作为华为处理各项事务的制度依据。正因如此，其他跨国公司海外机构所存在的“山高皇帝远”的弊端，在华为不会存在。
希望上面提供的信息对您有所帮助！
18465713857：如何做好跨国公司经营与管理?浅谈跨文化管理的四个特点
扈池疯
：答：既要让经营管理人员深刻理解母公司的企业文化,又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责,同时要加强对公司所有成员的文化管理,让新型文化真正在管理中发挥其重要作用,促进跨国公司在与国外企业的竞争中处于优势地位。
18465713857：集团公司如何设置考核体系,实现对分子公司经营管理的管控?
扈池疯
：答：都需要根据分子公司不同的公司运营状况，去实行灵活和多维度的管理，而不可以使用一套比较固定或者是比较死板的模式。因为这样的模式不仅不利于企业的效益增长，反而还会带来企业内部员工的一些抱怨。而对分子公司的经营管理的话，也是分为不同的级别，不同的岗位和不同的部门。比如说分子公司最大的级别就...
18465713857：总公司和分公司之间如何进行财务管理及控制
扈池疯
：答：在内控制度上规定下属公司各部门的审批权限，一般分为材料采购、日常费用类、固定资产投资三类业务给予不同的审批权限。2.付款 这个是在授权之外，财务汇报线的审批，专门对付款金额设置的审批权限。3.其他事项的授权 这个也是只针对财务汇报线的，比如对于坏账、资产损失超过一定金额的，就要批到总公司。4....
18465713857：如何把混乱的公司管理好?
扈池疯
：答：1.既有整体性又有个体性。企业每个成员对公司产生使命感，“我就是公司”是“合拢式”管理中的一句响亮口号。2.自我组织性。放手让下属做决策，自己管理自己。3.波动性。现代管理必须实行灵活经营战略，在波动中进步和革新。4.相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成...
18465713857：如何加强外地分公司财务管理
扈池疯
：答：分权管理主要是指按照管理会计中的责任会计制度，视每个分公司为一个独立的责任中心，通过责任预算控制和考核达到财务管理目标。鉴于分公司的主要职责是：合理储存货物;扩大销售收入;及时收回货款;严格控制费用。其中销售与费用是重点，可将此责任中心定义为“销售及费用责任中心”。(一)制定切实可达的销售及...
18465713857：总公司与分公司之间如何进行财务管理和控制?
扈池疯
：答：1.营运方式与财务组织架构：一般来说，总公司财务部必须能够控制各分公司的财务部，包括人员任免、资金控制、制度设计等。如果分公司都能独立负责盈亏，业务性质互相之间很不一样，可以考虑授予当地财务人员比较大的权限。否则，应该把款项收入尽量集中到总公司，分公司支出审批限额设定得低一些；2.会计核算...
18465713857：分析跨境电商物流管理系统怎么做跨境电商物流运营方案
扈池疯
：答：跨境物流是几种常规的模式；1、快递小包模式；2、集中发货模式；3、海外仓模式；快递小包的模式以邮政小包为主，特点覆盖面广，但是速度慢；可以通过邮政小包直接寄件到全球230多个国家地区；2、集中发货模式，采用国内头程运输集中式收货，报关；到达海外目的地后通过当地的物流配送公司如UPS、DPD等进行尾程...
18465713857：简述跨国生产标准化的作用
扈池疯
：答：非股权安排是指,跨国公司在东道国的公司中不参与股份,因而不能凭借股权对东道国企业实施控制和管理,而是通过利用对与股权没有直接联系的技术、管理、销售渠道等企业必须的技术资源的控制,并从中获取各种利益。这是很灵活的投资方式,很容易为跨国公司和东道国双方所接受。东道国得到重要工业部门的控制权,而跨国公司则可以...
18465713857：跨文化管理是如何进行的?
扈池疯
：答：另一方面,在全球化经营企业中,母公司的企业文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国外分公司,但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司,因此全球化经营企业在跨文化管理中必须要强调对人的管理,既要让经营管理人员深刻理解母公司的企业文化,又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨...
