我们如何制定工资薪酬？
制定经营管理人员的薪酬（包括工资、奖金和福利等）是合作社人力资源管理工作的主要内容之一。市场经济条件下的合作社竞争，实质上就是人才的竞争。因此，对于合作社来说，合理的报酬可以起到吸引人才、留住人才和激励人才等积极的作用。合作社在确定其经营管理人员的薪酬时，应当摒弃随意性和传统观念，坚持科学性，体现公平性，把握现实性，综合考虑各种因素，制定量化结构体系，以利于具体操作。
借鉴企业薪酬体系建设经验，建议合作社薪酬量化结构体系包括以下内容：
（1）基本工资。即保证经营管理人员基本生活开支需求的薪酬，不能低于当地政府所确定的企业最低工资标准。
（2）岗位津贴。即给予工作人员在本岗位工作中享受的补贴性薪酬（如电话费、交通费等补助），原则上应按照各人所任职务的高低，统筹考虑分类、分档加以制定。
（3）缴纳保险。即合作社根据法律、法规和录用合同明确的条款，由本组织负责为工作人员缴纳基本养老金、基本医疗保险金、失业保险金和工伤保险费等社会保险费，其费基、费率依照有关规定执行。
（4）奖励工资。即合作社根据一定时期内工作人员的工作成绩，以及其对发展本组织生产经营所做出的贡献，给予的奖励性薪酬。具体可通过年度、季度经营与效益实绩的考核或者履行岗位职责情况的考评，给予完成经营与效益目标任务或者考评称职的经理、副经理、财务会计等专业技术人员，发放一次性奖金；对于超额完成经营与效益目标任务或考评优秀者，再行颁发物质奖励，其数额由理事会研究确定。
由于各地经济社会发展水平和合作社经济实力等存在较大的差异，所以，如何确定合作社工作人员的薪酬，构建薪酬体系，应当坚持因地制宜，因时制宜原则，总体上把握住“死工资”（基本工资、社会保险）占小头，“活工资”（岗位津贴、奖励工资）占大头的原则，建立有利于调动工作人员的积极性、主动性、创造性的薪酬体系。
理事长作为合作社经营管理人员，可以拿工资。
新员工的薪酬一般要根据岗位和所在部门来定标准。
一般情况下，新员工的薪酬主要由基本工资+岗位工资+提成+全勤奖+奖金+其他，而新员工的工资标准也分为两种，一种是试用期内的新员工，一种是正式的新员工。
通常，试用期内的新员工工资标准是按照公司薪酬制度和员工与公司签订的《劳动合同》来规定的，一般是固定的工资数额；而正式的新员工享受的工资标准要高于试用期内的新员工，和正式的老员工一样。
根据公司的薪酬制度和《劳动合同》，按照新员工所在的部门和工作岗位来制定新员工的薪酬，比如销售部门的基本工资可能就比较低，但是提成就比较高；但是文职岗位的，基本工资就要想对高些，也有自己的岗位工资，但是提成就没有，而只是和绩效挂钩了。
薪酬确定 薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担；主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。
薪酬调整 将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。
薪酬结构 通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。
薪酬差距 薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。
薪酬结构图
薪酬决定要素
薪酬总额构成
任职资格等级制度
新的薪酬体系与任职资格等级制度紧密相连，员工工资水平由其任职资格等级确定。和君创业将向白沙集团提交了《白沙集团任职资格等级制度》，并辅导白沙编制各职种的任职资格等级标准。任职资格等级制度是新的人力资源管理模式的基础和切入点，它为人力资源管理的其他模块，比如薪酬、人力资源开发、考核、员工晋升和培训等，提供了依据。
任职资格是指员工承担某一职位/工作所必备的条件与能力。员工任职资格等级的高低取决于其所具备的条件与能力水平高低。任职资格的构成要素主要包括 任职者的知识与经验、任职者的技能和绩效要求。
任职资格等级制度对任职者承担职位/工作的任职资格进行的制度性区分。根据白沙集团的现实情况与业务特点，将员工的任职资格分为五类（管理、管理服务、技术、市场、作业）、三层（高层、中层和基层）。
职类职种划分
职类职种划分
职类职种划分
职层划分定义
职种薪等区间（示例）
职种薪等区间确定方法
通过对各职种任职资格最高和最低等级标准的价值评估，确定各职种的薪等区间。
职种薪等区间确定方法
所谓价值评估，就是对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一标准进行评估，用科学的方法确定各职种对企业的价值的范围。评估包括两个要素5个纬度：
薪点表
薪点表
薪点表
薪点表进入
薪点表进入（方法一） 1、根据任职资格等级标准，对每个员工的任职资格等级进行评定。 2、根据员工所在职种及其任职资格等级，确定其薪等； 3、根据员工目前的标准工资（即没有加班、旷工，考核分为1的情况下，企业应向员工支付的工资）数额，在该薪等找到与其对应的薪级。如果标准工资数额介于薪级之间，就高取值。
薪点表进入（方法二） 将员工划分为核心层、中坚层、骨干层和基础层，在各层所对应的薪等中就低取等，然后根据员工目前的标准工资，在该薪等中就高取薪级。
工资总额
工资总额确定原则 * 工资总额按照销售收入的一定比例确定；员工与企业同享成功、共担风险；企业经营效益好，员工收入高，反之则越少。 * 员工收入在与企业经营挂钩的基础上，保持一定的稳定。
标准工资总额的确定 年度标准工资总额 = 年度销售收入计划 * 工资计提比例 月度标准工资总额 = 年度标准工资总额 / 12
月度实际工资总额 月度实际工资总额 =月度标准工资总额+（实际销售收入―计划销售收入）*工资计提比例
工资总额（工资额度的确定）
工资总额（工资额度的确定）
工资总额
工资计提比例
工资计提比例的确定 方案一 根据目前情况计算计提比例。 2001年员工月平均工资*2002年标准人数*12/2002年计划销售收入 （月平均工资包括：岗位工资、专技津贴、年功工资、误餐费、卫生费、夜班费、卫生费） 方案三 由财务部门根据成本、收益分析，从财务的角度确定每个企业的工资计提比例。
月工资结构
工资结构
固定和浮动薪点数
员工薪点数由固定薪点数和浮动薪点数构成 固定薪点数=薪点数*固定薪点数所占比例 浮动薪点数=薪点数*浮动薪点数所占比例 固定薪点数所占比例+浮动薪点数所占比例=100% 比如：固定薪点数占70%，浮动薪点数占30%；或者固定薪点数占60%，浮动薪点数占40%
固定薪点数与浮动薪点数比例 固定薪点数所占比例越大，员工收入越稳定；浮动薪点数所占比例越大，员工收入与企业经营挂钩越紧密，变化也越大。 通过改变固定薪点数与浮动薪点数比例，可以调节员工收入与企业经营情况挂钩的紧密程度，即调节员工工资水平的风险水平和感受市场压力的程度。
固定和浮动薪点数
固定和浮动薪点数
固定工资
固定工资 指公司每月发给员工的基本工资，这一部分工资不受公司月度经营状况影响，只与员工的月度考勤挂钩。
固定工资计算 某员工固定工资=该员工固定薪点数*固定薪点值*正常出勤天数/标准出勤天数 正常出勤天数：指在法定标准工作时间，员工实际出勤的天数。正常出勤天数不包括延长劳动时间和国家法定休假日、节假日的出勤天数。
固定薪点值每年一定，由公司每年底根据上一年度公司经营状况以及下一年度公司的经营目标与薪酬预算决定。进入新工资体系是，固定薪点值取1。
浮动工资
浮动工资 指将员工薪点数的一定比例与公司月度经营状况和个人考核挂钩的一种工资形式。浮动工资的多少随企业经营效益的好坏波动。
公司月度浮动工资总额 公司月度浮动工资总额=月度实际工资总额―月度固定工资总额
员工浮动工资计算 员工月浮动工资=浮动薪点值*员工个人浮动薪点数*员工月度考核分 浮动薪点值=月度浮动工资总额/∑（员工个人浮动薪点数*员工个人考核分） * 浮动薪点值每个月根据企业经营状况变化而不同。 * 月浮动工资的计算公式可以根据实际情况做相应变化，比如如果部门绩效考核结果影响员工浮动工资的话，也可以将部门考核份纳入公式之中。
整体工资水平调整
员工薪点数调整
考核调整 任职资格等级表示员工在某个职种的工作中具备某种水平的任职能力，但是，任职能力只有转化为绩效才能对企业有所贡献。所以，除了任职资格等级以外，员工的工作绩效也将影响其薪点数。通过对绩效考核，根据绩效考核结果，对员工薪级进行相应的升降。 考核调整示例： 薪级调整与年度人事考核结果直接对应。比如可以按照以下标准执行（连续2年考评得1分者降一级，连续2年得0分者进入待岗中心） ：
员工薪点数调整
根据任职资格等级晋升（下降） 员工任职资格等级晋升主要包括考核晋升、考试晋升、破格晋升等，员工的任职资格等级也有可能降低。在职能工资制中，员工薪点数的多少取决于它的任职资格等级，所以，当员工任职资格等级提高或者降低后，他的薪点数也要做相应调整。
员工薪点数调整
任职资格考核晋升（降低） 任职资格等级晋升的条件是，原资格等级匹配年限与人事考核结果。原资格等级匹配年限是指调整之前的原资格等级使用年限；任职资格等级每年调整一次，每次上调或下调一级；根据年内“人事考核” 结果，确定任职资格等级。
员工薪点数调整
任职资格考试晋升
考试晋升是指通过集团内部相应的晋升考试获得的任职资格等级晋升。晋升考试原则上每两年进行一次。由人力资本中心拟定考试晋升计划，报执委会审议决策，由人力资本中心组织实施。集团鼓励全体员工参加考试。
任职资格破格晋升
破格晋升指不受规定年限、与考核累计分数限制，经过规定程序，由人力资本中心提出候选名单，集团总裁批准后执行的任职资格等级晋升。破格晋升的条件是： * 在技术创新、市场拓展、内部管理以及生产操作一线等方面做出特殊贡献或重大贡献者。 * 非工作范围内合理化建议被采纳后，取得显著经济效益者。 * 其他由集团总裁提名的人选。
固定、浮动薪点数比例调整
固定、浮动薪点数比例决定着员工收入的风险，也就是与企业经营效果挂钩的紧密程度。在确定了某职种员工固定薪点数和浮动薪点数的比例后，这个比例一般是保持稳定的。
但是在有些情况下，对这个比例可以，也应当做一定的调整。比如，当某个岗位的工作性质发生了比较大的变化；或者由于企业经营战略的变化，导致某个职位或者某个职种的工作与企业整体经营结果关系的变化等等。通过对固定薪点数和浮动薪点数比例的调整，可以更科学、更合理的反映各职位、各职种的工作性质以及它们与企业经营的关系。
年终奖发放原则
利润原则 企业在年终有利润时，才发放年终奖；如果企业通过一年的经营没有获得利润，则不应该发放年终奖。
分享原则 企业利润是全体员工共同创造的，所以员工有权分享企业的利润。企业在年终有利润的情况下，应当从利润中拨出一定额度发放给员工。企业利润越多，员工分享的额度也就越大，通过这种方法，可以有效增强员工对企业的承诺和忠诚。
公平原则 所有员工都有权分享企业的利润，但是这种分享必须要建立在公平的基础之上。公平并不是指所有员工应当得到同样多的年终奖，而是指每个员工要依据他对企业的重要程度、工作绩效等因素获得相应额度的年终奖。
年终奖发放方法
年终奖总额的计算 年终奖总额=年实际利润*年终奖计提比例 年终奖计提比例可以参考企业往年年终奖总额与实际利润的比值确定，也可以根据企业目前的实际情况确定。
员工年终奖的确定 员工年终奖=单位年终奖值*员工薪点数*部门年度考核分*个人年度考核分*计奖月数 单位年终奖值=年终奖总额/∑（员工薪点数*部门年度考核分*个人年度考核分*计奖月数） * 计奖月数：指按照集团规定，有权享有年终奖的月数。
福利构成
自助福利
绩效达到一定标准（比如考核结果达到良好）的员工有资格享受自助福利。自助福利按有资格享受员工的薪点数、考核结果分配到员工，员工自己选择福利项目，在自己可享受的自助福利额度内报销。 员工享受的自助福利金额=福利薪点值*该员工薪点数*该员工考核结果（良好以上） 福利薪点值=自助福利总额/∑（考核结果为良好以上员工的薪点数*该员工考核结果）
对白沙集团提出的几个问题的解释
目前存在的“脑体倒挂”现象，作业类员工工资收入偏高。 在进入新工资体系时，仍然以目前的标准工资水平为基础，这样做的目的是为了确保新旧工资体系的平稳切换。在进入新工资体系时，不同员工的标准工资可能相同并对应相近的薪点数，但是如果位于不同的薪等，他们提高薪点数的速度是不同的。通过新的工资体系，以及相对应的任职资格体系与绩效考核体系，确保对公司价值高、表现优秀的员工能够得到公平的回报。
除管理类员工以外，其他人员的晋升没有跑道。 新的工资体系不是基于职位，而是基于员工知识、技能和能力，每个职种根据其对企业的价值，设定了充分的跑道。所以，员工职业生涯发展不必只通过职务晋升一条独木桥，他们可以根据自己的特长和兴趣，在本职种的跑道中向上发展。
对白沙集团提出的几个问题的解释
对白沙集团提出的几个问题的解释
对白沙集团提出的几个问题的解释
向员工传导企业的经营状况
在竞争时代，员工作为企业的一员应当感受企业的经营状况并为职承担责任。
职能工资制能将企业的实际经营状况传递给员工，员工将从自己的薪酬收入中切实感受的企业的市场胜利和市场失败，并因此提高对企业经营状况的关注，增强对组织的责任意识。
员工虽然将对企业的经营状况承担责任，但是员工并不能控制所有的影响因素。因而，在保障员工适当生活水平的同时，员工将根据其工作的不同特性为企业的经营结果承担不同程度的责任。
实现对人工成本的有效控制
人员的成本对于企业的经营绩效有着至关重要的影响。对员工薪酬成本的控制将有效地帮助企业提高绩效水平。但是在企业的发展中，随着员工人数的增加，往往会出现人工成本急剧上升以至于失控。
合适的人工成本水平并非一成不变的，也不是越高越好或者越低越好，它应当随企业的发展阶段、市场定位、人才策略和整体的薪酬战略而作相应变化。
职能工资制能够确定合理的人工成本水平，并且在既定的薪酬总额基础之上对所有员工进行合理的价值分配。
提高薪酬管理的弹性和灵活性
市场是在不断变化的，企业的经营模式可能发生变化，员工的工作职责和任职能力也是变化的，科学合理的薪酬体系必须能够适应这些变化。
职能工资制不是仅仅针对企业目前的经营状况或人力资源现状，它提供的是一个可调的、灵活的框架体系，通过对这个框架体系的调整，在不同的形势下企业都能够获得适当的薪酬方案。
职能工资体系的结构性天然具有灵活性使企业能够方便地调整不同部门、不同工作性质或者不同利益团体的价值分配。
提高薪酬管理的弹性和灵活性（续）
提高员工的自我职业生涯管理能力
企业的成功取决于优秀员工的优异表现，优秀员工并不仅仅指企业的中高层管理人员，而是涵盖企业所有员工。企业有责任将自己的员工塑造成优秀的员工，这是企业经营的要求，也是每个员工的个人要求。
职能工资制不只规定如何为员工支付报酬、支付多少，它同时也是管理员工职业生涯的工具，使企业可以更加有效的为员工的个人发展和能力提升提供支持。
企业有必要对员工宣传薪酬制度，做好薪酬沟通。如果员工能够充分理解薪酬体系的核心精神，他们会主动承担起自我职业生涯发展的责任，主动寻求个人的职业发展通道和提升个人的可雇佣性。
增加组织整体的灵活性和可适应性
员工积极地参与自我职业生涯的管理，将能够有效提高员工的技能水平和扩展技能范围。
薪酬体系的激励效果促使员工不仅仅将自己的能力开发局限在目前的本职工作中，他们将主动关注自身技能向相关领域发展。其结果将是一支更具灵活性和可适应性的员工团队。
具有更高灵活性和可适应性的团队将对企业经营带来巨大便利，企业可以用同等规模的人力资源执行更多和更广泛的任务。对于任何企业，这都是一个显著的竞争优势。
在当今企业的薪资体系中有很多种称谓，如绩效工资、职位工资、职位技能工资、协议工资、计件工资等等，种类繁多。名称虽然各有不同，归纳起来，薪资有三种基本的模式：基于职位的薪资模式-在什么职位拿什么钱、基于绩效的薪资模式-有多少业绩拿多少钱、基于市场的薪资模式-在市场上值多少钱就拿多少钱。这三种薪资模式从称谓上即可对其制定薪酬的标准一目了然。
无论哪种薪资模式，在单独运用时都会存在它的优势与不足。基于职位的薪资模式有两个优点：一，与传统按资历和行政级别的付薪模式相比，真正实现了同岗同酬，内部公平性比较强；二，职位晋升，薪级也晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。同时其不足也比较明显：一，如果一个员工长期得不到晋升，尽管职位工作越来越出色，但其收入水平很难有较大的提高，也就影响了其工作的积极性。这种情况非常普遍，一个员工的直接上级才三十来岁，企业的业务比较稳定，短期内没有提升的空缺职位，那么他的职业发展就缺乏前景和希望。尤其是在国企，人员流动率很低，只有升，基本没有降，造成职位晋升时非常谨慎；二，由于职位导向的薪资制度更看重内部职位价值的公平性，在从市场上选聘比较稀缺的人才时，很可能由于企业内部的薪资体系的内向性而满足不了稀缺人才的薪资要求，也就吸引不来急需的专业人才，尤其是不担任人员管理的专家级技术人才；三，在同一职位上，业绩表现的好坏和收入关联不大，同职位员工之间相互攀比干多干少，会大大降低工作的积极性。
基于绩效的薪资模式有明显的优点：一，员工的收入和工作目标的完成情况直接挂钩，让员工感觉很公平，“干多干少干好干坏不一样”，激励效果明显；二，员工的工作目标明确，通过层层目标分解，组织战略易于实现；三，企业不用事先支付过高的人工成本，在整体绩效不好时能够节省人工成本。绩效决定收入的薪酬制度也有比较明显的缺点：第一，固定薪资的水平对于吸引和保留人才至关重要的，短期激励对员工的刺激作用大，长期使用后会产生不良的导向，在企业增长缓慢时，员工拿不到高的物质方面的报酬，对员工的激励力度下降，在企业困难时，很难做到“共度难关”，造成人才流失和很难吸引优秀人才；第二，绩效评估往往很难做到客观准确，对大多数中国企业来说，少有企业的绩效考核系统很完善，高的绩效也许是环境条件造成的，和员工的努力本身关联不大，反之亦然，同时要求负责考核的管理者的素质很高，“老好人”的现象还是普遍存在的，管理者的打分的尺度不统一，如果在这种情况下将收入和绩效挂钩比例过大，势必造成新的不公平，也就起不到绩效付薪的激励作用；第三，各位职位的工作特点不同，对于职能部门的人员、技术人员和业务人员，采取相同的制度是不公平的。
如从经济学的角度来分析员工薪酬问题，市场经济供求关系决定价格的基本规律也是适用于员工的工资模式的。随着人才资源竞争在企业竞争中战略地位的形成，通过薪酬设计吸引、保留、激励人才是薪酬制度的根本目标。基于市场的薪资模式的优点有两个方面：一，企业可以通过薪资策略吸引和保留关键人才；二，企业也可以通过调整那些替代性强的人员的薪资水平，从而节省人工成本，提高企业竞争力；三，参照市场定薪资，长期会容易让员工接受，降低员工在企业内部的矛盾。其不足也很明显：一，市场导向的薪资制度要求企业良好的发展能力、盈利水平和资金支持，否则难以支付和保持市场高位的薪资水平；二、员工要非常了解市场薪资水平，才能认同市场薪资体系，因此，这种薪资模式对薪资市场数据的客观性提出了很高的要求，同时，对员工的职业化素质也提出了要求；三、完全按市场付薪，企业内部薪资差距会很大，会影响组织内部的平衡性。
在实际案例中，绝大部分的企业都会结合上述三种薪酬模式，设计方案的优劣，是否能有效施行，如何运用工具建立适合自身企业的合理的薪酬制度，下面是薪酬设计的一般过程。
首先是要建立以职位价值为基础的薪资体系，体现内部的公平性，薪资调整对于每位员工都是非常敏感，容易产生情绪的波动，企业的整体稳定是企业发展的前提，在设计过程中要考虑整体的稳定性，是薪酬改革成功的重要基础。
其次在具体设计时，要先要确立企业的薪酬战略。企业的战略和定位是什么，是初入行业市场探索、是迅速扩大行业市场的份额还是行业市场中龙头企业，巩固的同时稳步扩张，哪些职位是企业发展实现企业战略的关键职位，哪些职位是急需从市场引进的，哪些职位是重点保留的，那些职位是替代性很强的。有了这样的分析，也就明确设计方案的方向，才能在参考市场数据时具有针对性。选取合理分位的市场数据，设计方案中各职位的薪资水平也就确定下来了。同时设计合理的层级，满足在同一职位上薪资的晋升空间，也便于解决企业的一些遗留问题，个案的处理。比如企业中有贡献的老员工，原有的薪资水平较高与现在职位价值偏低的矛盾。
那么还要再确定各个职位的薪资结构。主要是固定部分和浮动部分的合理比例。首先是职级，高管层、总监层、经理层、主管层、执行层应根据职位的责任的大小确定不同的比例，总体上说职位越高，浮动部分越大。同时要考虑职位的特点，是否有必要分成不同的序列。例如销售序列、技术序列、管理序列等，不同的序列采取不同的薪资结构。
那么还要分析一下在薪酬管理中常见的问题，薪资应该保密还是公开？如何处理员工对薪酬的不满？绩效考核的结果如何运用，和薪资如何挂钩？公司决策层、各部门经理、财务部、人力资源部的在薪酬改革中的职责和定位？如何调薪，什么时候调薪，升降的标准？奖金的计算方法，发放时间？等等这些，将在企业形成的《薪酬制度》或《薪酬手册》的文件中明确体现，使企业的薪酬管理更加规范。
由于各个企业的基础不同，在设计和实施中一定要结合企业的承受能力，包括人工成本及来自内部人员的压力，适当的把握调整的力度，对于国企来说，更是要宁可力度小一些，也要保证改革的成功实施。总之，要建立以职位价值为基础的薪酬体系，参考市场数据，辅以适当的激励，结合企业的实际特点，做到兼顾内部公平性和市场竞争性，同时应该依据企业战略和市场动态的变化，及时作出相应的调整。这些都是对企业主以及职业经理人的挑战，要分析清楚产生这些问题的原因及找到解决的办法，制定适合自身的薪酬制度，需要企业家们不断学习，勇于探索；为提高效率，少犯错误，企业应该和管理顾问公司紧密合作，共同努力。
制定工资薪酬需要考虑多个方面的因素，以下是一些基本步骤：
1. 确定工作岗位和职责：首先需要确定工作岗位和职责，以便确定薪酬范围和水平。
2. 考虑市场竞争和行业薪酬水平：了解市场竞争和行业薪酬水平，以便制定具有市场竞争力的薪酬方案。
3. 确定薪酬结构和组成：根据工作岗位和职责，确定薪酬结构和组成，包括基本工资、绩效奖金、津贴福利等。
4. 考虑员工的工作表现和贡献：制定相应的绩效考核标准和方法，以便评估员工的工作表现和贡献。绩效表现优秀的员工应该获得更高的薪酬，而表现不佳的员工则可能会受到薪酬惩罚或调整。
5. 确定薪酬调整的周期和幅度：确定薪酬调整的周期和幅度，以保持薪酬的公平和市场竞争力。
6. 考虑法律法规和劳动合同：在制定工资薪酬时，需要考虑国家和地方的法律法规以及劳动合同的规定，以确保方案的合法性和可行性。
17155899482：薪酬设计的流程有哪些?
霍世淑
：答：设定薪酬结构：根据岗位的不同等级和价值，制定薪酬结构。确定基本工资、绩效奖金、福利待遇等要素，并设定相应的薪酬范围和差异化。建立绩效评估体系：设计和实施有效的绩效评估体系，将员工的绩效与薪酬直接挂钩。明确绩效评估的标准、指标和评估方法，确保评估的客观性和公正性。制定薪酬计划和政策：根据薪酬...
17155899482：注册会计师薪酬构成
霍世淑
：答：究竟注册会计师薪酬有多高?其薪资具体由哪几个方面构成?基本工资基本工资岗位级别不同,会有不一样的工资。基层员工大概是1600-1800元;经理平均大概是2600元;高级经理的5000元。如果能成为合伙人,还可以参与公司的分红。合伙人的待遇是非常可观的,年薪过百万都很普遍。岗位津贴一般来说,每个月的岗位...
17155899482：员工的薪酬如何制定,才能更有效的分配任务?
霍世淑
：答：4. 确定薪酬结构和组成：根据员工的工作任务和职责，确定薪酬结构和组成，包括基本工资、绩效奖金、津贴福利等。5. 设定薪酬调整的周期和幅度：确定薪酬调整的周期和幅度，以保持薪酬的公平和市场竞争力。6. 考虑员工的需求和反馈：在制定薪酬方案时，需要考虑员工的需求和反馈，以便制定更加符合员工需求的...
17155899482：如何构建 合理薪酬方案 论述 人力资源管理
霍世淑
：答：3. 建立绩效管理体系：绩效管理是薪酬管理的重要依据之一，需要建立科学的绩效管理体系，以评估员工的工作表现和贡献，为薪酬管理提供依据。绩效管理可以帮助企业了解员工的工作情况，及时调整薪酬计划，提高员工的工作满意度和忠诚度。4. 提供多样化的薪酬福利：除了基本薪资以外，企业还可以提供多样化的薪酬福利...
17155899482：如何建立一套完整的薪资体系
霍世淑
：答：2. 制定薪资政策和指导原则：制定明确的薪资政策和指导原则，包括薪资调整规则、晋升加薪标准、绩效奖励机制等。确保薪资决策的一致性和公正性。3. 进行市场调研：进行薪资市场调研，了解同行业和同地区的薪酬水平和趋势。参考市场薪资数据，确保薪资水平具有竞争力，能够吸引和留住人才。4. 设定职位等级和...
17155899482：如何制定合理有效的薪酬体系,来激励员工
霍世淑
：答：（一）通过薪酬市场调查，确定企业 的薪酬水平。制定与市场水准相符的薪酬 水平， 将有助于公司吸引和留住企业所需 要的优秀人才。当然， 在确定企业的薪酬 水平时， 还要综合考虑公司的战略定位及 发展阶段， 是选择薪酬水平领先策略， 还 是市场跟随策略，分别对待不同层次和类 型的员工。另外，...
17155899482：如何建立合理的薪酬体系
霍世淑
：答：确定薪酬体系的目的和原则：企业应该明确建立薪酬体系的目的和原则，如激励员工、提高绩效、公平公正等。确定薪酬结构：根据企业的经营目标、员工的需求和市场情况等因素，制定适合企业的薪酬结构，包括薪资、福利、奖金、津贴等方面。确定薪酬等级：根据薪酬结构和员工的职位、工作内容、工作经验等因素，确定不...
17155899482：如何制定工资薪酬体系
霍世淑
：答：工资薪酬体系制定标准如下：1、工资薪酬的公平性原则；2、工资薪酬制度必须遵守法律原则；3、工资薪酬制度的效率优先原则；4、激励限度原则；5、适应需求原则。坚持以下原则制定薪酬制度，按劳分配为主的原则，效率优先兼顾公平的原则员工工资增长与公司经营发展和效益提高相适应的原则，优化劳动配置的原则，...
17155899482：我们如何制定工资薪酬?
霍世淑
：答：薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。 薪酬结构图 薪酬决定要素 薪酬总额构成 任职资格等级制度 新的薪酬体系与任职资格等级制度紧密相连,员工工资水平由其任职资格等级确定。和君创业将向白沙集团提交了《白沙集团任职资格等级制度》,并辅导白沙编制各职种的任职资格等级标准。任职资格等级制度是新的人力资源管理模式的基础...
17155899482：薪酬体系怎样更加合理
霍世淑
：答：要设计一个更加合理的薪酬体系，需要考虑以下几个因素：合理的薪酬结构：企业应该针对不同职位、岗位、级别和工作内容，制定相应的薪酬结构，以确保薪酬体系的公平和合理性。薪酬结构应该考虑到市场薪酬水平、员工的工作经验、能力和贡献等多方面因素。明确的绩效考核标准：企业应该制定明确的绩效考核标准，以...
